‘नेपाली बीमा बजारको धरातलीय अनुभव र उच्च व्यवस्थापनका लागि नयाँ रणनीतिक सोच’
तालिम सकिन्छ, सिकाइ सकिँदैन
नेपाली बीमा बजार तीब्र रूपमा परिवर्तन भइरहेको छ। ग्राहकको व्यवहार बदलिँदैछ, प्रतिस्पर्धा बढ्दैछ, उत्पादन र वितरणका शैली परिवर्तन हुँदैछन्, डिजिटल माध्यमको प्रयोग विस्तार भइरहेको छ। त्यससँगै अभिकर्ताको सिकाइ आवश्यकता पनि निरन्तर बदलिन्छ।
नयाँ अभिकर्ताका लागि चार दिने आधारभूत तालिम आवश्यक सुरुवात हो। त्यसपछि पनि बीमा कम्पनीहरूले आवश्यकता अनुसार पुनःताजगी, उत्पादन सिकाइ तथा अन्य सिकाइ गतिविधिहरू सञ्चालन गर्दै आएका छन्। त्यसैले आजको मूल प्रश्न “कम्पनीले तालिम गरिरहेको छ कि छैन?” भन्ने होइन। प्रश्न हो—तालिमपछि अभिकर्तालाई आवश्यक ज्ञान कहाँबाट, कहिले र कति सजिलै उपलब्ध हुन्छ?
तालिम आवधिक हुन सक्छ; सिकाइ आवधिक हुनु हुँदैन। यही ठाउँमा आधुनिक सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको रणनीतिक भूमिका सुरु हुन्छ।
आधुनिक सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीलाई केवल अनलाइन तालिम मञ्च वा कागजात, भिडियो, प्रश्नोत्तर र नियन्त्रण पटल राख्ने डिजिटल पुस्तकालयका रूपमा बुझियो भने यसको सम्भावना सीमित हुन्छ। यसलाई अभिकर्ताले चौबीस घण्टा आवश्यक परेको बेला सिक्न, खोज्न, अभ्यास गर्न, प्रयोग गर्न र अरूबाट सिक्न सक्ने सिकाइ वातावरणका रूपमा विकास गर्न सकिन्छ।
आधुनिक सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली: डिजिटल पुस्तकालय होइन, सिकाइ वातावरण
एउटा सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा हजारौं कागजात, सयौं भिडियो र अनेकौं प्रश्नोत्तर राख्दैमा सिकाइ वातावरण बन्दैन। यदि अभिकर्ताले कार्यक्षेत्रमा ग्राहकसँग कुरा गरिरहेको समयमा आएको वास्तविक प्रश्नको उत्तर तुरुन्त भेट्न सकेन भने उन्नत प्रविधिको उपयोगिता सीमित हुन्छ।
त्यसैले आधुनिक सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको सिकाइ प्रवाह यस्तो हुनुपर्छ:
आवश्यकता → खोज → सिकाइ → अभ्यास → प्रयोग → साझेदारी → सुधार
अर्थात्—समस्या आयो → खोज्ने; आवश्यक कुरा भेटियो → सिक्ने; सिकेको कुरा अभ्यास गर्ने; कार्यक्षेत्रमा प्रयोग गर्ने; अनुभव साझा गर्ने; अरूबाट सिक्ने; प्रतिक्रिया र तथ्याङ्कका आधारमा सुधार गर्ने।
यही चक्रले सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीलाई स्थिर भण्डारबाट जीवित सिकाइ प्रणाली बनाउँछ।
मुख्य सिद्धान्त सरल छ: “सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीले अर्को कार्य सिर्जना गर्नु हुँदैन; यसले वास्तविक समस्या समाधान गर्नुपर्छ।”
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली सुरु हुनु र सिकाइ प्रभाव आउनु फरक कुरा हो
नेपालका केही प्रतिष्ठित बीमा कम्पनीहरूले सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली सुरु गरिसकेका छन् भने केही कम्पनी कार्यान्वयन वा सुरुवातको चरणमा छन्। यो बीमा क्षेत्रमा प्रविधि अपनाउने क्रम बढिरहेको संकेत हो। तर एउटा महत्त्वपूर्ण भिन्नता बुझ्नुपर्छ: सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली सुरु हुनु बराबर सिकाइ प्रभाव होइन।
कृत्रिम बुद्धिमत्ता सहायता प्राप्त खोज, विश्लेषण, भिडियो, प्रश्नोत्तर, मोबाइल पहुँच वा ठूलो सामग्री पुस्तकालय हुनु आफैंमा सिकाइ सफलताको प्रमाण होइन।
सञ्चालक समिति वा उच्च व्यवस्थापनले त्यसैले यस्ता प्रश्न सोध्नुपर्छ: अभिकर्ता सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा किन आउँछ? उनीहरू के खोजिरहेका छन्? सबैभन्दा बढी कुन सिकाइ समस्या देखिन्छ? भेटिएको ज्ञान कार्यक्षेत्रमा प्रयोग हुन्छ? कुन सामग्री उपयोगी देखिएको छ? सिकाइ व्यवहारमा के परिवर्तन आएको छ?
अन्ततः सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको मूल्य यसको सफ्टवेयर मूल्यमा होइन। सही ज्ञान, सही व्यक्ति, सही समयमा पुगेर उपयोगी रूपमा प्रयोग भयो कि भएन—त्यसमा हो।
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको सबैभन्दा ठूलो सामाग्री स्रोत—अभिकर्ताको अनुभव
प्रविधि आफैंले सामग्री सिर्जना गर्दैन। यदि सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको सबै सामग्री तालिम विभागले मात्र तयार गर्ने हो भने सामग्री व्यवस्थित हुन सक्छ, तर कार्यक्षेत्रको वास्तविकता समेट्न समय लाग्न सक्छ।
बीमा कम्पनीसँग एउटा विशाल, वितरित ज्ञान स्रोत पहिल्यै छ—उसका आफ्नै अभिकर्ताहरू।
अभिकर्ताले दैनिक सामना गर्ने ग्राहकका प्रश्न, आपत्ति, अनुगमनका अनुभव, सम्भावित ग्राहक खोज्ने तरिका, उत्पादन व्याख्या, सफल घटना, असफल प्रयास, ग्राहकको व्यवहार, नयाँ समस्या र व्यावहारिक सुझाव—यी सबै सिकाइ सामग्री बन्न सक्छन्।
यसले अभिकर्ताको भूमिकालाई परिवर्तन गर्छ: सिक्ने व्यक्ति → योगदानकर्ता → सिर्जनाकर्ता → ज्ञान साझाकर्ता
अभिकर्ता केवल सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीका प्रयोगकर्ता होइनन्; उनीहरू कम्पनीको वितरित कार्यक्षेत्र ज्ञान स्रोत पनि हुन्।
बीमा सिकाइ सामग्री इन्जिन
यसका लागि कम्पनीले संरचित सिकाइ सामग्री इन्जिन विकास गर्न सक्छ।
सोध्नु — वास्तविक प्रश्न खोज्ने: नयाँ प्रवेश, कार्यक्षेत्र अन्तर्क्रिया, तालिम सत्र, सहयोग केन्द्र तथा नेतृत्व अन्तर्क्रियाबाट अभिकर्ताले सोधेका प्रश्न समेट्ने।
समेट्नु — कार्यक्षेत्र अनुभव संकलन गर्ने: दैनिक सफलता, असफलता, आपत्ति, ग्राहक व्यवस्थापन र व्यावहारिक सुझाव संकलन गर्ने।
सिर्जना गर्नु — अनुभवलाई सामग्री बनाउने: अभिकर्ता, कार्यक्षेत्र नेता वा प्रशिक्षकले छोटो लेख, आवाज टिपोट, घटना वा भिडियोमार्फत अनुभव साझा गर्न सक्ने।
चयन गर्नु — उपयोगी सामग्री छनोट गर्ने: तालिम/सामग्री टोलीले सान्दर्भिकता, शुद्धता, स्पष्टता र व्यावहारिक उपयोगिता हेर्ने।
प्रकाशित गर्नु — सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा व्यवस्थित राख्ने: विषय, उत्पादन, ग्राहक अवस्था, अनुभव स्तर आदि अनुसार चिन्ह लगाएर व्यवस्थित गर्ने।
प्रवर्द्धन गर्नु — उपयोगी सामग्री अगाडि ल्याउने: सबै सामग्री बराबर देखाउने होइन। आवश्यकता र सिकाइ मूल्यका आधारमा सान्दर्भिक सामग्री सिफारिस गर्ने।
मान्यता दिनु — योगदानकर्तालाई पहिचान दिने: उपयोगी सामग्री सिर्जना गर्ने अभिकर्तालाई मान्यता, प्रमाणपत्र, सिकाइ अंक वा उपयुक्त पुरस्कार दिन सकिने।
विश्लेषण गर्नु — सिकाइ तथ्याङ्क हेर्ने: कुन सामग्री खोजियो, हेरियो, सुरक्षित गरियो, पुनः प्रयोग गरियो वा बारम्बार खोजियो भन्ने संकेत हेर्ने।
सुधार गर्नु — फेरि नयाँ सामग्री/तालिम बनाउने: तथ्याङ्क र प्रतिक्रियाबाट नयाँ सिकाइ प्राथमिकता निर्धारण गर्ने।
यसरी चक्र फेरि सोध्नुमा फर्किन्छ। यही हो जीवित सिकाइ वातावरण।
दैनिक सफलता मात्र होइन—असफलता पनि सामग्री हो
सिकाइ मञ्चमा सफलताको कथा मात्र राख्दा चित्र अधुरो हुन्छ। कार्यक्षेत्रमा असफल प्रयास पनि अत्यन्त उपयोगी सिकाइ हुन सक्छ।
उदाहरण: “मैले ग्राहकलाई यसरी व्याख्या गरेँ, तर उहाँ किन सहमत हुनुभएन?”
यस्तो घटनालाई चार भागमा प्रस्तुत गर्न सकिन्छ:
के काम भयो • के काम भएन • मैले के सिकेँ • मैले फरक तरिकाले के गर्ने थिएँ
यसले प्रेरणादायी कथालाई व्यावहारिक सिकाइ घटनामा बदल्छ।
कहिलेकाहीँ एउटा अभिकर्ताको असफल प्रयासबाट अर्को अभिकर्ताले आफ्नै गल्ती दोहोरिनबाट जोगिन सक्छ। त्यसैले सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा केवल “मैले कसरी सफलता पाएँ” भन्ने होइन, “मैले कहाँ गल्ती गरेँ र त्यसबाट के सिकेँ” भन्ने सामग्री पनि आवश्यक छ।
नयाँ प्रवेशका प्रश्न नै भविष्यका सामग्री हुन्
नयाँ अभिकर्ताको प्रवेशलाई केवल अभिमुखीकरण गतिविधि का रूपमा हेर्नु पर्याप्त हुँदैन। उनीहरूले सोधेका प्रश्नहरू कम्पनीको वास्तविक सिकाइ-खाडल खोज प्रणाली बन्न सक्छन्।
उदाहरण: प्रिमियम महँगो भयो भने कसरी जवाफ दिने? पहिलो ग्राहक भेटमा के सोध्ने? ग्राहकले अर्को कम्पनीसँग तुलना गर्दा कसरी कुरा गर्ने? उत्पादन व्याख्या कति प्राविधिक बनाउने? अनुगमन कहिले र कसरी गर्ने?
यी प्रश्नलाई प्रश्न → वर्गीकरण → प्राथमिकता → सिर्जना → प्रकाशनको प्रक्रियामा लैजान सकिन्छ।
तर प्रश्नको संख्या मात्र हेर्नु पर्याप्त हुँदैन। आवृत्ति + महत्त्व + कार्यक्षेत्र सान्दर्भिकताका आधारमा प्राथमिकता निर्धारण गर्नुपर्छ।
एउटै प्रश्न सयौं पटक दोहोरिनु एउटा संकेत हो; तर कहिलेकाहीँ थोरै अभिकर्ताले सोधेको अत्यन्त महत्त्वपूर्ण कार्यक्षेत्र समस्या पनि उच्च प्राथमिकताको सिकाइ सामग्री हुन सक्छ।
नयाँ अभिकर्ताको प्रश्न आजको समस्या मात्र होइन; भोलिका अभिकर्ताको सिकाइ सामग्री पनि बन्न सक्छ।
एउटै विषय, धेरै अभिकर्ता—सामूहिक ज्ञान
मानौं सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा एउटा प्रश्न राखियो: “ग्राहकले प्रिमियम महँगो भयो भने तपाईं कसरी जवाफ दिनुहुन्छ?”
एउटा उत्तर मात्र राख्नुको सट्टा विभिन्न अभिकर्तालाई आफ्ना व्यावहारिक तरिका साझा गर्न दिन सकिन्छ। कसैले ग्राहक आवश्यकताबाट सुरु गर्ला, कसैले सुरक्षा व्याख्या गर्ला, कसैले क्षमताअनुसार विकल्पबारे छलफल गर्ला, कसैले आफ्नै कार्यक्षेत्र घटना प्रस्तुत गर्ला।
तर यसको अर्थ पचास वटा भिडियो सबैलाई हेर्न लगाउनु होइन। सामग्री टोलीले ती प्रतिक्रियाबाट पचास अनुभव → पाँच उपयोगी तरिका → एक चयनित सिकाइ एकाइ बनाउन सक्छ। आवश्यक परे अन्य दृष्टिकोण पनि सन्दर्भ पुस्तकालयमा राख्न सकिन्छ।
यसले एउटा महत्त्वपूर्ण रूपान्तरण ल्याउँछ: व्यक्तिगत अनुभव → सामूहिक ज्ञान → संस्थागत सिकाइ
कम्पनीको भूमिका: सिर्जनाकर्ता मात्र होइन, चयनकर्ता
अभिकर्ताले सामग्री योगदान गरे भन्दैमा सबै सामग्री सिधै सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा प्रकाशित गर्नु उपयुक्त हुँदैन। कम्पनीको भूमिका यहाँ अझ महत्त्वपूर्ण हुन्छ।
प्रक्रिया यस्तो हुन सक्छ: सिर्जना → जाँच → प्रमाणीकरण → सम्पादन → चिन्ह लगाउने → प्रकाशन
सामग्री टोलीले तथ्यगत शुद्धता, विषयसँगको सान्दर्भिकता, स्पष्टता, दोहोरोपन, व्यावहारिक उपयोगिता, उपयुक्त भाषा, सामग्रीको आयु र आवधिक समीक्षा आवश्यकता हेर्नुपर्छ।
यसरी कार्यक्षेत्र अनुभवको मौलिकता पनि जोगिन्छ र संस्थागत गुणस्तर पनि कायम हुन्छ।
हरेक योगदान स्वतः सिकाइ सामग्री होइन; यो चयन मार्फत सिकाइ सामग्री बन्छ।
अभिकर्तालाई सामग्री योगदानकर्ता बनाउन प्रेरणा
अभिकर्ताले आफ्नो अनुभव किन साझा गर्ने? यो प्रश्न सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली रणनीतिको केन्द्रमा राखिनुपर्छ। केवल “सामग्री अपलोड गर्नुहोस्” भनेर भन्नु पर्याप्त हुँदैन।
उनीहरूको योगदानलाई देखिने र अर्थपूर्ण बनाउन सकिन्छ: उत्कृष्ट कार्यक्षेत्र घटना, उत्कृष्ट सिकाइ सामग्री, उत्कृष्ट व्यावहारिक सुझाव, उत्कृष्ट ग्राहक प्रश्न, उत्कृष्ट सिकाइ भिडियो, ज्ञान च्याम्पियन, शीर्ष योगदानकर्ता।
मान्यतासँगै प्रमाणपत्र + दृश्यता + सिकाइ अंक + साना उपहार/पुरस्कार जस्ता विधि प्रयोग गर्न सकिन्छ।
यसको उद्देश्य पुरस्कारका लागि सामग्री उत्पादन गराउनु मात्र होइन। उद्देश्य यस्तो संस्कृति बनाउनु हो: “मेरो कार्यक्षेत्र अनुभवले अर्को अभिकर्तालाई सिक्न मद्दत गर्न सक्छ।”
जब अभिकर्ताले आफूलाई केवल सिक्ने व्यक्ति होइन, ज्ञान योगदानकर्ताका रूपमा देख्न थाल्छ, सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको स्वामित्व पनि बढ्न सक्छ।
उच्च संलग्नता सामग्रीलाई प्रवर्द्धन गर्ने
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा सबै सामग्रीको उपयोग समान हुँदैन। कुनै सामग्री धेरै खोजिन्छ, कुनै धेरै सुरक्षित गरिन्छ, कुनै बारम्बार हेरिन्छ, कुनै सामग्रीपछि सम्बन्धित सामग्री खोजिन्छ। सिकाइ विश्लेषणले यस्ता संकेत पहिचान गर्न सक्छ।
त्यसपछि उपयोगी सामग्रीलाई विशेष सिकाइ, साप्ताहिक चयन, तपाईंका लागि सिफारिस, कार्यक्षेत्र सुझाव, सबैभन्दा उपयोगी घटना जस्ता स्वरूपमा अगाडि ल्याउन सकिन्छ।
तर एउटा भिन्नता महत्त्वपूर्ण छ: व्यापक प्रसार बराबर मूल्यवान होइन।
सिकाइ सामग्रीको प्राथमिक मूल्यांकन सान्दर्भिकता + व्यावहारिक मूल्य + संलग्नतामा हुनुपर्छ। धेरै हेरिएको सामग्री उपयोगी हुन सक्छ, तर धेरै हेरिएको मात्र कारणले सबैभन्दा राम्रो सिकाइ सामग्री हुन्छ भन्ने हुँदैन।
अधिक सामग्री होइन—सही सामग्री
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली सफल बनाउन हजारौं सामग्री थपिरहनु आवश्यक छैन। कहिलेकाहीँ ठूलो सामग्री पुस्तकालय आफैं एउटा समस्या बन्न सक्छ।
अभिकर्ताले खोज्दा “कुन सामग्री हेर्ने?” भन्ने अर्को समस्या आयो भने प्रविधिले अवरोध घटाउनुको सट्टा बढाउन सक्छ।
त्यसैले मार्गदर्शक सिद्धान्त हुनुपर्छ: सही सामग्री + सही समय + सही स्वरूप
उदाहरणका लागि, ग्राहक आपत्तिको समयमा दुई–तीन मिनेटको व्यावहारिक भिडियो, एउटा वास्तविक घटना र छोटो अभ्यास अभ्यास उपयोगी हुन सक्छ। त्यस अवस्थामा चालीस पृष्ठको कागजात उत्कृष्ट सामग्री भए पनि तत्कालका लागि कम उपयोगी हुन सक्छ।
त्यसैले सामग्री संरचना कार्यक्षेत्र अवस्थामा आधारित हुनुपर्छ।
धकेल्ने र तान्ने सिकाइ नमूना
आधुनिक सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा दुई प्रकारको सिकाइ आवश्यक हुन्छ।
धकेल्ने सिकाइ: कम्पनीले आवश्यक ठानेर अभिकर्तासम्म पुर्याउने—सूक्ष्म सिकाइ, उत्पादन सिकाइ, पुनःताजगी सिकाइ, नयाँ प्रवेश सिकाइ र महत्त्वपूर्ण सिकाइ अद्यावधिक।
तान्ने सिकाइ: अभिकर्ताले आफूलाई आवश्यक परेको बेला खोज्ने—ग्राहक आपत्ति, उत्पादन प्रश्न, कार्यक्षेत्र घटना, साथी अनुभव, बिक्री कुराकानी र व्यावहारिक सुझाव।
धकेल्ने सिकाइले सङ्गठनको प्राथमिकता कायम गर्छ। तान्ने सिकाइले सिक्ने व्यक्तिको वास्तविक आवश्यकता सम्बोधन गर्छ। यी दुईलाई जोड्दा सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली अनिवार्य सामग्री मञ्चभन्दा स्व-निर्देशित सिकाइ मञ्च बन्न सक्छ।
सिकाइ बुद्धिमत्ता: सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीबाट व्यवस्थापन अन्तर्दृष्टिसम्म
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको अर्को रणनीतिक सम्भावना यसको तथ्याङ्कमा हुन्छ। मानौं धेरै अभिकर्ताले एउटै विषय खोजिरहेका छन्: “प्रिमियम आपत्ति”। यसलाई केवल खोज तथ्याङ्कका रूपमा नहेरी सिकाइ संकेतका रूपमा हेर्न सकिन्छ।
चक्र यस्तो हुन सक्छ: खोज तथ्याङ्क → सिकाइ खाडल → सामग्री प्राथमिकता → तालिम हस्तक्षेप
यदि एउटै विषय बारम्बार खोजिँदैछ भने सामग्री पर्याप्त छैन? विद्यमान सामग्री भेटिँदैन? सामग्री बुझ्न कठिन छ? कार्यक्षेत्र समस्या नयाँ हो? तालिम हस्तक्षेप आवश्यक छ? भन्ने प्रश्न उठाउन सकिन्छ।
यसरी सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली केवल सिकाइ मञ्च होइन—ज्ञान भण्डार + सिकाइ बुद्धिमत्ता प्रणाली पनि बन्न सक्छ।
तालिम प्रमुख र कार्यक्षेत्र नेतृत्वको नयाँ भूमिका
आधुनिक सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली आएपछि तालिम विभागको भूमिका केवल तालिम पात्रो बनाउनेमा सीमित रहनु हुँदैन।
तालिम प्रमुख: सिकाइ आवश्यकता → सामग्री रणनीति → चयन → सुदृढीकरण → विश्लेषण → सुधार
प्रशिक्षक: प्रशिक्षक + प्रशिक्षक + सल्लाहकार + सामग्री चयनकर्ता
कार्यक्षेत्र नेता: कार्यसम्पादन व्यवस्थापक + सिकाइ योगदानकर्ता
अभिकर्ता: सिक्ने व्यक्ति + योगदानकर्ता + सिर्जनाकर्ता
यसले तालिम कार्यलाई घटनामा आधारित कार्यबाट निरन्तर सिकाइ कार्यतर्फ लैजान सक्छ।
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको स्वामित्व: सूचना प्रविधि मात्र होइन
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली प्रविधि मञ्च हो। तर यसको उद्देश्य प्रविधि प्रदर्शन गर्नु होइन—सिकाइ सक्षम गर्नु हो।
त्यसैले स्वामित्व केवल सूचना प्रविधि विभागमा राख्दा रणनीतिक मूल्य सीमित हुन सक्छ। यसमा कम्तीमा व्यवसाय/वितरण + तालिम + कार्यक्षेत्र नेतृत्व + सामग्री टोली + प्रविधिको संयुक्त स्वामित्व आवश्यक हुन्छ।
प्रविधिले मञ्च चलाउँछ। तालिमले सिकाइ उद्देश्य निर्धारण गर्छ। कार्यक्षेत्रले वास्तविक आवश्यकता ल्याउँछ। सामग्री टोलीले ज्ञान चयन गर्छ। व्यवसायले सिकाइको व्यावहारिक मूल्य हेर्छ।
प्रविधिले मञ्च चलाउँछ; सिकाइले उद्देश्य निर्धारण गर्छ; व्यवसायले मूल्य मापन गर्छ।
सञ्चालक समिति स्तरको मापन सूचक: प्रवेश होइन, सिकाइ प्रभाव
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको कार्यसम्पादन मापन गर्दा “कति जनाले प्रवेश गरे?” मात्र हेर्नु पर्याप्त हुँदैन। सञ्चालक समिति स्तरको नियन्त्रण पटललाई पाँच तहमा हेर्न सकिन्छ:
पहुँच — कति अभिकर्ताले मञ्च प्रयोग गरे?
संलग्नता — कुन सामग्री कति प्रयोग भयो?
सिकाइ — सिकाइ परिणाममा के परिवर्तन देखियो?
प्रयोग — सिकेको कुरा कार्यक्षेत्रमा कसरी प्रयोग भयो?
प्रभाव — सिकाइ हस्तक्षेपले सङ्गठनात्मक कार्यसम्पादन सुधारतर्फ कसरी योगदान गरिरहेको छ?
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीले स्वतः बिक्री, उत्पादकत्व वा व्यावसायिक कार्यसम्पादन बढाउँछ भनेर दाबी गर्नु उचित हुँदैन। तर सिकाइबाट सिकाइ → व्यवहार → कार्यक्षेत्र कार्यान्वयन → सम्भावित व्यावसायिक सुधारको शृङ्खला ट्र्याक गर्न सकिन्छ।
यसले प्रविधि लगानीलाई सिकाइ तथा व्यावसायिक छलफलसँग जोड्न मद्दत गर्छ।
निर्माण गर्ने कि विद्यमान सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली सुधार्ने?
हरेक कम्पनीले नयाँ सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली नै निर्माण गर्नुपर्छ भन्ने छैन। पहिलो प्रश्न प्रविधि होइन—समस्या के हो?
यदि सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली नै छैन: आवश्यकता मूल्यांकन → सिकाइ संरचना → उपयुक्त मञ्च → सामग्री वातावरण
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली छ तर अपनाउने क्रम कमजोर छ: प्रयोगकर्ता अनुभव → मोबाइल पहुँच → सामग्री सान्दर्भिकता → कार्यक्षेत्र उपयोग अवस्था
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली छ तर सामग्री कमजोर छ: अभिकर्ता-सिर्जित सामग्री → प्रवेश प्रश्न → साथी सिकाइ → कार्यक्षेत्र घटना → शासन
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली छ तर प्रभाव स्पष्ट छैन: विश्लेषण → सिकाइ मापन → प्रयोग ट्र्याकिङ → निरन्तर सुधार
पहिले समस्या; त्यसपछि समाधान; त्यसपछि प्रविधि।
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली लगानीको वास्तविक लागत
सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको लागत सफ्टवेयर अनुमति वा मञ्च विकासमा मात्र सीमित हुँदैन। वास्तविक लगानीमा मञ्च + सामग्री + मानिस + शासन + मर्मत + प्रयोगकर्ता सहयोग + निरन्तर सुधार समावेश हुन्छ।
यदि कम्पनीले महँगो प्रविधि किन्यो तर सामग्री अद्यावधिक भएन, योगदानकर्ता वातावरण बनेन, कार्यक्षेत्र आवश्यकता समेटिएन र प्रयोगकर्ता सहयोग कमजोर भयो भने मञ्चको वास्तविक मूल्य अपेक्षित रूपमा आउन नसक्छ।
त्यसैले सञ्चालक समिति स्तरको प्रश्न “हामीले सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीमा कति खर्च गर्यौं?” भन्दा महत्त्वपूर्ण प्रश्न हुन सक्छ—“हामीले कुन सिकाइ समस्या समाधान गर्न कति लगानी गरिरहेका छौं?”
यही दृष्टिकोणले सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली लगानीलाई प्रविधि खर्चबाट रणनीतिक क्षमतामा बदल्न सक्छ।
निष्कर्ष: अभिकर्तालाई तालिम दिने कम्पनीबाट अभिकर्ताबाट सिक्ने कम्पनीसम्म
नेपालको बीमा क्षेत्रमा तालिमको आवश्यकता समाप्त भएको छैन। बरु तालिम र निरन्तर सिकाइलाई जोड्ने अवसर बढेको छ।
तीन दिने आधारभूत तालिमले सिकाइ यात्रा सुरु गर्न सक्छ। आवधिक पुनःताजगी र सिकाइ गतिविधिले त्यसलाई सुदृढ गर्न सक्छन्। तर कार्यक्षेत्रमा हरेक दिन नयाँ प्रश्न, नयाँ आपत्ति, नयाँ ग्राहक अवस्था र नयाँ अनुभव जन्मिन्छ।
यही ज्ञानलाई समेट्ने, चयन गर्ने, व्यवस्थित गर्ने र अरू अभिकर्तासम्म पुर्याउने प्रणाली नै आधुनिक सिकाइ व्यवस्थापन प्रणालीको ठूलो सम्भावना हो।
नयाँ अभिकर्ताको प्रश्न सामग्री बन्न सक्छ। दैनिक कार्यक्षेत्र सफलता सिकाइ घटना बन्न सक्छ। असफलता एउटा पाठ बन्न सक्छ। धेरै अभिकर्ताका फरक अनुभव सामूहिक ज्ञान बन्न सक्छन्।
कम्पनीले ती अनुभवलाई प्रमाणीकरण, चयन, व्यवस्थित र प्रवर्द्धन गर्न सक्छ। त्यसपछि सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली केवल “कम्पनीले राखेको तालिम सामग्री हेर्ने ठाउँ” रहँदैन। यो बन्न सक्छ—“कम्पनीले आफ्ना अभिकर्ताबाट पनि निरन्तर सिक्ने संस्थागत ज्ञान प्रणाली।”
उच्च व्यवस्थापनले त्यसैले केवल यो प्रश्न सोध्ने समय सकिँदैछ: “हाम्रो कम्पनीसँग सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली छ?”
अर्को प्रश्न अझ रणनीतिक छ: “हाम्रो अभिकर्ताले आज कार्यक्षेत्रमा सिकेको कुरा भोलि हजारौं अभिकर्ताले सिक्न सक्ने प्रणाली हामीसँग छ?”
यदि यसको उत्तर सकारात्मक दिशामा जान्छ भने सिकाइ व्यवस्थापन प्रणाली एउटा प्रविधि परियोजनाभन्दा माथि उठ्छ। यो निरन्तर सिकाइ संस्कृति निर्माण गर्ने रणनीतिक पूर्वाधार बन्न सक्छ।
अन्ततः उद्देश्य अभिकर्तालाई केवल तालिम दिने होइन—अभिकर्ताबाटै निरन्तर सिक्ने संस्था बनाउने।
लेखक परिचय
हाल प्रभु केबलकार एण्ड टुरिजम लिमिटेडमा सहायक प्रमुख कार्यकारी अधिकृतका रूपमा कार्यरत लेखक राकेश कुमार वर्णवाल बीमा तथा वित्तीय क्षेत्रमा डेढ दशकभन्दा बढी अनुभवी हुन् ।
